Größer, weiter, schneller – Wachstum gilt gemeinhin als der Erfolgsfaktor schlechthin. Doch geht es wirklich immer nur darum, mehr Mandanten und damit mehr Mandate zu gewinnen? Welche Strategie führt tatsächlich zu langfristigem Wachstum und Erfolg einer Kanzlei?
Im folgenden Artikel zeigen wir Ihnen, was Steuer- und Rechtsanwaltskanzleien auch in Zeiten des Umbruchs und dynamischer Wandlungsprozesse zu nachhaltigem Wachstum verhilft und welche Modelle und Methoden lieber Teil der Vergangenheit bleiben sollten.
Das Ende der klassischen Kanzleimodelle
Der Mensch ist ein Gewohnheitstier, einmal an einen Ablauf, eine Methode, eine Arbeitsweise gewohnt, wird sie stur bis zum Ende aller Tage ausgeführt. Tradition nennen das die einen, das Festhalten an einer bewährten Struktur, die anderen. Doch vor den gegenwärtigen dynamischen Transformationsprozessen scheint genau das der Fehler. Die zunehmende Volatilität des Marktes zwingt Unternehmen global dazu, sich schnell anzupassen, mit etablierten Konzepten zu brechen und innovative Methoden und Modelle Einzug in den Arbeitsalltag zu gebieten. Das ist bei Kanzleien nicht anders. Immer wieder werden Kanzleiinhaberinnen und -inhaber aufgezeigt, wo alte Kanzleimodelle an ihre Grenzen stoßen.
Prominentes Beispiel ist hier in etwa das Ziel, so viele Mandate wie möglich zu bearbeiten, sodass die Kanzlei erhebliches Wachstum erfährt. Doch viele Mandate sind nicht gleichzusetzen mit großem Wachstum – im Gegenteil, die Quantität der Mandanten macht keinerlei Aussagen über deren Qualität sowie deren effektiven Beitrag zum Kanzleierfolg. Vor dem gegenwärtigen gesellschaftlichen Wertewandel sowie unkalkulierbaren externen Faktoren und Krisen ist diese Strategie damit keineswegs mehr der Schlüssel zum Erfolg. Vielmehr müssen Kanzleien auf alternative Modelle setzen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit auch langfristig zu erhalten. Eine Situation, die sich noch verschärft, wird zwanghaft an der Devise „mehr, mehr, mehr Mandate“ festgehalten.
Wie können alternative Kanzleimodelle aussehen?
Obige Strategie mag in der Vergangenheit dann funktioniert haben, als eine Vielzahl engagierter und produktiver Mitarbeiter Teil der Kanzlei war. Mittlerweile beklagen jedoch Kanzleien einen bundesweiten Fachkräftemangel sowie steigende Fluktuation, was sich direkt negativ auf den Kanzleialltag auswirkt. Denn personelle Engpässe bringen für den Rest der Kanzlei einen erheblichen Mehraufwand mit sich: Der Mangel an Arbeitskräften muss durch bestehende Mitarbeiter ausgeglichen werden, was zwangsläufig zu Engpässen in Sachen Zeit und Ressourcen führt. Was ist also des Rätsels Lösung? Die Antwort: Eine strukturierte Mandantenpolitik.
ABC-Analyse als Instrument in der Mandantenpolitik
Ein bewährtes Verfahren der Betriebswirtschaft ist sog. ABC-Analyse. Im Kanzleikontext werden hier Mandate nach ihrem jeweiligen Anteil am Gesamtumsatz kategorisiert. Macht ein Mandat einen hohen Anteil am Gesamtumsatz aus, hat es höchste Priorität in der Kanzlei und verdient Spitzenbetreuung (Kategorie A). Trägt ein Mandat dagegen nur zu einem Bruchteil zum Gesamtumsatz bei, hat es niedrige Priorität und bekommt dementsprechend lediglich Standardbetreuung bzw. wird im Extremfall sogar ‚gedropped‘ (Kategorie C). Mandate, die sich im soliden Mittelfeld bewegen haben entsprechende mittlere Priorität und den Anspruch auf besser Beratung (Kategorie B).
Wenngleich sich dieses ABC-Modell besonders gut in der Praxis einsetzen lässt, schrecken viele Kanzleiinhaber nicht selten davor zurück, ihre Mandanten in Schubladen zu stecken. Denn für viele Inhaber gilt die Devise „Jeder Mandant wird gleichbehandelt und verdient es, optimal beraten zu werden.“ – So weit, so gut. Doch was passiert bspw., verzeichnet die Kanzlei eine erhöhte Fluktuation guter Mitarbeiter? Oder wenn die Wirtschaftlichkeit der Kanzlei trotz aller Bemühungen ins Negative rutscht? Wie soll ohne Klassifizierung nach Wichtigkeit und Rentabilität eine operative Handlungsstrategie abgeleitet werden?
Marktsegmentierung
Das zweite Modell einer strukturierten Mandantenpolitik geht in eine ähnliche Richtung. Mithilfe der Marksegmentierung sollen sämtliche Mandanten zunächst in unterschiedliche Gruppen mit gleichen Merkmalen eingeteilt werden – So in etwa nach ihrer Branche, ihrer Größe oder ihrem Standort. Stellt sich bspw. heraus, dass eine Kanzlei überwiegend Ärzte und Apotheker betreut, würde sich ein Strategiewechsel auf Spezialisierte Steuerberatung anbieten. Ist genau das Gegenteil der Fall, kann eine hohe Diversifikation auch zu mehr Krisensicherheit führen.