Benchmarking Steuerberater

von | Nov. 4, 2019 | Beratung

1. Benchmarking Grundlagen

1.1. Definition Benchmarking

Benchmarking ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse sowie der strategischen Kanzleiführung. Es geht dabei um den kontinuierlichen Vergleich von Produkten, Dienstleistungen sowie Prozessen und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Kanzleien hinweg. Dadurch soll die Leistungslücke zur besten Steuerkanzlei festgestellt werden. Ein Benchmark ist übersetzt ein Vergleichsmaßstab. Man versteht darunter den Referenzpunkt einer gemessenen Bestleistung, beispielsweise die kürzeste Dauer für das Ausstellen einer Lohnabrechnung. Benchmarking bedeutet sinngemäß also so viel, wie Maßstäbe vergleichen. Die eigene Kanzlei wird in einer vergleichenden Analyse anhand von verschiedenen Benchmarks in Bezug zu anderen Steuerkanzleien gesetzt. Dabei wird sich möglichst an den besten Methoden und Verfahren, den sogenannten „Best Practices“ orientiert.

1.2. Ziele im Benchmarking

Ziel des Benchmarkings ist es, festzustellen warum Unterschiede in der Leistung zwischen den Kanzleien bestehen und welche Möglichkeiten zur Verbesserung es im eigenen Unternehmen gibt. Mögliche Dienstleistungslücken oder eine zu teure Produktionsweise sollen entdeckt und behoben werden. Es geht also um die Identifikation und Umsetzung von Verbesserungsmöglichkeiten. Dabei stehen vor allem die Effizienzsteigerung und Einsparungspotenziale im Vordergrund. Ganz allgemein zielt Benchmarking auf eine Verbesserung der Qualität, Produktivität und der Zeit ab. Außerdem obliegt dem Benchmarking eine Legitimierungs- und Motivationsfunktion. Die hohen Leistungen der Spitzenkanzlei, mit denen das eigene Unternehmen verglichen wird, können als Ansporn für die interne Umsetzung von Maßnahmen und Verbesserungen dienen. Benchmarking wird zur Annäherung an Spitzenkanzleien eingesetzt. Es kann bei branchenübergreifender Anwendung aber auch zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen führen. Benchmarking ist einer der effektivsten Wege, um Wissen von außerhalb in die eigene Kanzlei zu integrieren. In einer sich ständig verändernden und schnelllebigen Welt, hilft Benchmarking wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch den Vergleich mit anderen, werden neue Trends zeitnah erkannt und können im eigenen Unternehmen integriert werden.

1.2.1. Strategische und operative Zielsetzung

Bei den Zielen des Benchmarkings wird zwischen zwei Dimensionen unterschieden. Es gibt die strategische und die operative Zielsetzung. Mit der strategischen Zielsetzung werden generelle Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen einer Organisation verfolgt. Es geht um die langfristige Sicherung und den Ausbau von Erfolgspotenzialen einer Kanzlei. Bei der operativen Zielsetzung stehen vielmehr Steuerungsgrößen für kurz- und mittelfristige Aktivitäten im Vordergrund. Es wird nach unmittelbaren, operativen Maßnahmen gesucht, welche eine Verbesserung der Leistung herbeiführen können. In der Praxis sind der strategische und der operative Bereich untrennbar verschmolzen. Die Zielsetzung der operativen Prozesse leitet sich aus den strategischen Zielsetzungen ab. Beide Dimensionen verfolgen letztendlich die dauerhafte Sicherstellung von Wettbewerbsfähigkeit in sich ständig ändernden Märkten.

Die genaue Zielsetzung im Benchmarking obliegt jedem Unternehmen selbst. Sie ist von großer Bedeutung, da je nach Ziel der Benchmarking-Prozess variieren kann.

1.3. Vorteile Benchmarking

Benchmarking zwingt Steuerberater, sich mit den eigenen Unternehmenszahlen und der Entwicklung auseinander zu setzen. Für ein erfolgreiches Benchmarking müssen zunächst die eigenen Zahlen und Daten analysiert werden, um Problembereiche zu finden, die Verbesserungspotenzial enthalten. Daraus können Ziele entwickelt und definiert werden. Die Kanzleien müssen sich also mit der Frage auseinandersetzen, was sie erreichen möchten und wohin sie sich entwickeln werden.

Benchmarking hilft Kanzleien dabei, sich selbst realistische Ziele zu setzen. Der Vergleich mit Wettbewerbern und anderen ggf. anderen Unternehmen zeigt, welche Ziele erreichbar sind und liefert im besten Fall noch eine Strategie zur Umsetzung. Benchmarking führt zu konkreten Maßnahmen. Die eigenen Leistungslücken werden aufgezeigt, lassen sich exakt definieren und im Anschluss ausräumen. Ein weiterer Vorteil liegt in der Ermutigung der eigenen Mitarbeiter. Sie können ihre Leistungen an den Besten messen und lernen, wie sie zu diesen aufschließen können. Der größte Erfolg für eine Kanzlei ergibt sich, wenn es sich mit dem besten Ausführer einer bestimmten Aktivität misst. Von diesem wird erwartet, dass er die effizienteste Arbeitsweise hat und man von ihm viele Lösungsansätze lernen kann.

1.4. Entwicklung Benchmarking

Der Begriff „Benchmark“ geht ursprünglich auf die Marke (mark) bzw. Kerbe in einer Werkbank (bench) zurück. Diese dient dem Handwerker dazu, die Größe eines Werkstücks oder die Länge eines Stück Stoffs zu messen. Das Wort Benchmarking stammt aus dem Fachbereich der Topographie. Dort werden landschaftliche Referenz- und Orientierungspunkte als Benchmark bezeichnet. Solche eindeutig identifizierbaren Landschaftsobjekte können zu Höhen- und Richtungsvergleichen herangezogen werden.

Die Entwicklung des Benchmarkings als Verfahren, wird heute der Unternehmenspraxis zugeschrieben. Es handelt sich dabei nicht um ein neues Instrument per se. Vielmehr werden bekannte Instrumente der Betriebswirtschaftslehre, wie Unternehmensrechnung oder Controlling, miteinander in neuartiger Form verknüpft. Durch das Zusammenspiel der Instrumente wird ein innovatives, übergeordnetes Instrument geschaffen. Zentral für das Benchmarking sind daher auch Überlegungen zur Systematisierung und Organisation der in Abhängigkeit eingesetzten Instrumente.

1.5. Ablauf Benchmarking

Benchmarking besteht aus mehreren Schritten von der Planung über die Datengewinnung und -analyse zur Festlegung bzw. Umsetzung von Maßnahmen. Es wird auf systematische und kontinuierliche Weise durchgeführt. Je nach Benchmarking-Objekt, kann der Prozess leicht variieren.

Planung

1.   Schritt: Auswahl des Objekts (Produkt, Methode, Prozess), das analysiert und verglichen wird

  • Schritt: Auswahl des Vergleichsunternehmens. Zwischen den Unternehmen müssen vorher festgelegte Ähnlichkeiten zur Gewährleistung der Vergleichbarkeit bestehen.

Zunächst muss festgelegt werden, was gebenchmarkt werden soll. Es muss also ein Objekt gewählt werden, das analysiert und mit anderen Kanzleien oder Unternehmen verglichen werden kann. Hierfür wird die eigene Kanzlei dahingehend analysiert, wo Problembereich liegen, die Verbesserungspotenzial besitzen. Hier eignet sich eine Stärken-Schwächen-Analyse (SWOT-Analyse). Je klarer die Probleme und Schwächen definiert werden können, desto erfolgreich kann Benchmarking am Ende auch sein. Anschließend wird entschieden ob Benchmarking intern, also innerhalb des Kanzlei, oder extern mit anderen Kanzleien stattfinden soll. Bei externem Benchmarking müssen ein oder mehrere Vergleichskanzleien ausgewählt werden. Benchmarking kann nur erfolgreich sein, wenn bessere Alternativen zur eigenen Vorgehensweise in Problembereichen gefunden werden. Je größer das nutzbare Lernpotenzial, desto größer kann der Erfolg des Benchmarking-Projekts ausfallen. Die Auswahl der geeigneten Benchmarking-Partner sollte demnach ein großes Maß an Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Erhebung und Analyse

  • Schritt: Datengewinnung. Sekundärinformationen werden analysiert und Primärinformationen z.B. im Rahmen einer Betriebsbesichtigung gewonnen.

  • Schritt: Feststellung der Leistungslücken und ihre Ursachen.

Für einen Vergleich müssen Daten über die anderen Kanzleien gesammelt werden, mit denen der Vergleich stattfinden soll.

Die Datenerhebung kann auf unterschiedlich Weise erfolgen. Möglichkeiten sind zum Beispiel Desk Research, Primärrecherche, Beobachtung oder auch Expertengespräche. Vor allem wenn die Unternehmen in direkter Konkurrenz zueinanderstehen, werden Unternehmensdaten meist nicht freiwillig herausgegeben.

Eine Möglichkeit für Steuerberater ist es, über Kanzleiexperten wie z.B. DONGUS HOSPACH PARTNER an speziellen Kanzlei-Benchmarkinggruppen teilzunehmen. Durch die Expertise und langjährige Erfahrung der Experten besteht die Möglichkeit einen optimalen Vergleich der Kanzlei zu potentiellen Wettbewerbern der gleichen Branche zu ermöglichen.

Eine weitere Möglichkeit, die vor allem im Unternehmensbereich genutzt wird sind Datenbanken, die anonymisiert Daten über Unternehmen für Benchmarking-Zwecke herausgeben. Handelt es sich um branchenfremde Unternehmen, ist es meist leichter direkt an die Daten zu kommen, da kein direkter Wettbewerb besteht.


Im Anschluss an die Erhebung müssen die gewonnenen Daten analysiert werden. Dafür ist es wichtig, die Informationen zu systematisieren und zu strukturieren. Hier können grafische Darstellungen von Vorteil sein. Aus der Analyse der Vergleichsdaten kann die eigene Leistungslücke ermittelt werden. Für diese Lücke müssen mögliche Ursachen und ein Maßnahmenkatalog zur Behebung der Leistungslücke herausgearbeitet werden.

Umsetzung

  • Schritt: Festlegung und Durchführung von Verbesserungsschritten.

Aus der Analyse erfolgt die Ableitung von möglichen Maßnahmen, die in der eigenen Kanzlei umgesetzt werden können. Es wird ein konkreter Umsetzungsplan inklusive des Verbesserungspotenzials festgelegt. Dieser muss in den betroffenen Bereichen durch Aufgaben und Aktivitäten umgesetzt werden.

1.6 Benchmarking Objekte

Benchmarking kann sich auf unterschiedliche Objekte beziehen. Das Benchmarking-Objekt ist der Betrachtungsgegenstand, der anhand verschiedener Kriterien bewertet und verglichen wird. Die Auswahl der Objekte erfolgt in der ersten Phase des Benchmarkings und ist einer der wichtigsten Schritte. Es wird entschieden, was genau mit anderen Kanzleien verglichen und im Anschluss verbessert werden soll. Die Festlegung der Benchmarking Objekte folgt meist strategischen Überlegungen. Es werden vor allem solche Objekte gewählt, die Einfluss auf kritische Erfolgsfaktoren in der Kanzlei haben. Bei der Wahl des Benchmarking-Objekts sollte man sich daher die Frage stellen, wo in der Kanzlei Probleme vorliegen und in welchen Bereichen Verbesserungspotenzial vermutet wird. Hinweise darauf geben unternehmensinterne Statistiken, Mandantenanalysen und -befragungen oder auch Unterlagen aus dem Servicebereich. Festgelegte Benchmarking Objekte sollten so eng und klar wie möglich abgegrenzt und definiert werden. Das führt zu besseren und vor allem eindeutigeren Ergebnissen. Als Benchmarking-Objekte kommen in Frage:

  • Erfolgs- und Ergebnisgrößen
  • Produktivität
  • Dienstleistungen bzw. Produkte (Funktion, Merkmale, Kosten, Qualität usw.)
  • Funktionsbereiche (Forschung, Entwicklung, Marketing, Vertrieb etc.)
  • Prozesse (Geschäftsprozesse, Serviceprozesse)
  • Methoden und Verfahren
  • Einführung oder Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnik
  • Innovationsfähigkeit der Kanzlei
  • Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter
  • Strategische Wege wie Image oder Kanzleikultur
  • Wirtschaftlichkeit und Produktivität
  • Aufbauorganisation, Kommunikationswege, Leitungsspannen
  • Kundenzufriedenheit

1.7 Benchmarking Analyse

Die Analyse besteht aus der Datenauswertung und dem Erkennen von Leistungslücken. Auf Basis der auswählten Objekte wurden Daten über die Spitzenunternehmen gesammelt, mit denen man das eigene Unternehmen messen will. Diese Daten werden nun analysiert, um mit Hilfe eines Vergleichs zwischen dem eigenen und dem Best-Practice-Unternehmen herauszufinden, was die Konkurrenz besser macht. Es müssen die Leistungslücken identifiziert sowie die Ursachen für diese herausgefunden werden. Um bei der Analyse korrekte Ergebnisse zu erhalten, muss eine Vergleichbarkeit der Informationen sichergestellt sein. Das kann die Neuberechnung von Daten bedeuten, um Werte und Kennzahlen zu erhalten, die Aspekte wie Unternehmensgröße, Marktbedingungen oder Unterschiede in der Gesetzgebung ausklammern. Für die Bestimmung von Ursachen der gefundenen Leistungslücken, stehen unterschiedlich Verfahren zur Verfügung. Es kann beispielsweise ein Vergleich der Ablaufdiagramme der Prozesse, ein Ursache-Wirkungs-Diagramm oder eine Ursachenanalyse vorgenommen werden.

Auf Basis der gewonnenen Informationen wird versucht die Leistungslücke zu schließen. Hierbei hilft es einen Maßnahmenkatalog zu erstellen, der die konkrete Verbesserung im Unternehmen anleitet.

1.8 Qualitatives Benchmarking

Beim qualitativen Benchmarking werden für den Vergleich zwischen den Kanzleien qualitative Kriterien, wie Effektivität, Effizienz oder Zeit herangezogen. Diese gilt es zu verbessern, um einen Wettbewerbsvorteil für die Kanzlei zu erzielen. Qualitative Benchmarks sind schwerer zu messen, als quantitative. Die Werte der qualitativen Kennzahlen lassen sich nicht einfach aus den Unternehmenszahlen ablesen. Es müssen neue Skalen oder Umrechnungen erstellt werden, um die Kanzleien anhand qualitativer Benchmarks sinnvoll miteinander vergleichen zu können.

1.9 Quantitatives Benchmarking

Beim quantitativen Benchmarking stehen vor allem zahlenmäßige Werte im Mittelpunkt, die mittels einer Skala oder einem Zählsystem messbar gemacht werden. Mit quantitativen Benchmarks können interne und externe Leistungen ermittelt werden, die sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur sind. Beispiele für quantitative Benchmarks sind Kosten, Cash-Flow, Bearbeitungszeit etc. Solche Kennzahlen werden auch als Hard Facts bezeichnet. Rein quantitatives Benchmarking ist oft kritisch zu sehen. Ein zusätzliches qualitatives Benchmarking, das auch die weichen Faktoren berücksichtigt, stellt oftmals erst den Handlungsbezug her und macht Verbesserungspotenziale sichtbar.

2 Benchmarking Ziele für Steuerberater

2.1 Bedeutung Benchmarking für Steuerberater

Mit Benchmarking verfolgen Kanzleien grundsätzlich die gleichen Ziele, wie andere Unternehmen. Die eigenen Dienstleistungen und Prozesse werden mit denen anderer Kanzleien verglichen, um Leistungslücken zu entdecken und herauszufinden, warum Unterschiede in der Leistung zwischen den Kanzleien bestehen. Anschließend können Maßnahmen zur Verbesserung der Dienstleistungen und Prozesse in der eigenen Kanzlei vorgenommen werden. Auch für Steuerberater ist es wichtig, Einsparungspotenziale zu finden und eine Effizienzsteigerung zu bewirken. Es lohnt sich dabei einen Blick auf die Konkurrenz zu werfen, um von dieser zu lernen, ein Gespür für Veränderungen am Markt zu entwickeln und neue Trends nicht zu verpassen.

Benchmarking trägt zur kontinuierlichen Verbesserung von Abläufen und Prozessen bei und hat damit eine große Bedeutung für die Entwicklung jeder Kanzlei. Es berührt zudem auch viele Themen im Bereich Digitalisierung/ Automatisierung. Der digitale Vorschritt spielt für alle Kanzleien eine Rolle. Über den Vergleich mit anderen können die Kanzleien sehen, wo sie beim Thema digitaler Wandel stehen und sich Wissen und Herangehensweisen der anderen aneignen.

2.2 Zielgrößen

Um mit den aus der Analyse gewonnenen Zahlen etwas anfangen zu können, können vorher Zielgrößen festgelegt werden. Es handelt sich dabei um den Wert, beispielsweise den Umsatz, der idealerweise erzielt werden soll. Solche Ziele sollten ehrgeizig aber realistisch sein. Die Definition und Festlegung von Zielen sind im Benchmarking-Prozess von großer Bedeutung. Die anvisierten Ziele bestimmen den weiteren Verlauf der Benchmarking-Studie und werden als Basis zur ständigen Erfolgskontrolle herangezogen.

2.3 Erfahrungsaustausch

Beim Benchmarking für Steuerberater geht es allerdings nicht nur um den stumpfen Abgleich von Kennzahlen wie Umsatz oder Gewinn mit anderen Kanzleien. Zentral ist auch der Erfahrungsaustausch untereinander. In Gruppen können positive und negative Erfahrungen aus der Vergangenheit diskutiert und besprochen werden. Positive Erfahrungen sind ein Anreiz für Lösungen, die die anderen Kanzleien in der Zukunft testen können. Negative Erfahrungen hingegen bewahren die anderen Teilnehmer vor möglichen Fehlentscheidungen. Da die Teilnehmer der Gruppe aus demselben Berufsfeld stammen, können sie viel voneinander lernen. Unter einer kompetenten Moderation können strategische Fragen zur Kanzleientwicklung, wie z.B. Digitalisierung, Kanzleiorganisation, Arbeitgeber-Attraktivität, Mitarbeiterführung aber auch aktuelle Themen aus dem Alltag diskutiert werden. Der Austausch kann oft über die eigentlichen Treffen in der Benchmarking-Gruppe hinaus gehen. Wenn Kontakte geknüpft werden, lassen sich diese bei Problemen auch später immer wieder zu Rate ziehen.

2.4. Benchmarking Eignung

Benchmarking ist für Steuerberater geschaffen, die an ihrer Kanzlei Veränderungen vornehmen wollen und die bereit sind, sich weiter zu entwickeln. Wer offen für Neues ist, kann seine Kanzlei durch Benchmarking voranbringen. Gleichzeitig muss der Steuerberater oft auch bereit sein, selbst Informationen preiszugeben. Die Gegenleistung für die Daten und Erfahrungen der anderen Kanzleien, die als Benchmarking Partner agieren, sind eigene Daten und Erfahrungen. Nur wer keine Scheu vor einem offenen Erfahrungsaustausch hat, sollte daher als Steuerberater auf Benchmarking zurückgreifen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um neu gegründete oder bereits lange Zeit bestehende Kanzleien handelt. Sowohl die langjährigen Erfahrungen der bestehenden Kanzleien, als auch die frischen Ideen der neu gegründeten können für alle hilfreich sein.

3 Benchmarking Arten

3.1     Internes Benchmarking

Internes Benchmarking findet innerhalb eines Unternehmens z.B. zwischen verschiedenen Niederlassungen statt. Es bezeichnet den Vergleich unter Sparten, Abteilungen und Organisationseinheiten innerhalb einer Organisation. Es dient dazu, gleichartige Tätigkeiten innerhalb einer Kanzlei zu vergleichen. Üblich ist beispielsweise der Vergleich von ähnlichen Prozessen, wie der Produktion einer bestimmten Dienstleistung, an unterschiedlichen Standorten. Dabei besteht kein Austausch mit externen Prozessen und Verfahren, wodurch das Potenzial für Innovationen begrenzt ist. Der Vorteil ist jedoch, dass keine Kennzahlen nach außen gegeben werden müssen und die benötigten Daten besser zugänglich sind. Lösungskonzepte die durch internes Benchmarking entstehen, lassen sich oft auch besser übertragen. Es ist außerdem die am wenigsten aufwändige Form.

Das interne Benchmarking wird sowohl als eigenständiger Vorgang eingesetzt, um die Leistung innerhalb einer Organisation oder eines Konzerns zu verbessern, als auch als erster Schritt für externes Benchmarking.

3.2     Externes Benchmarking

Beim externen Benchmarking wird die eigene Organisation mit einer oder mehreren anderen verglichen. Dies kann auf Basis eines vorherigen internen Vergleichs stattfinden, externes Benchmarking kann aber auch unabhängig durchgeführt werden. Um externe Partner für Benchmarking zu finden, gibt es verschiedene Informationsquellen. Diese können unter anderem sein:

  1. Veröffentlichungen, Statistiken und Datenbanken von Branchenverbänden und Kommunen
  2. Auswertungen von Online-Portalen und Fachzeitschriften
  3. Analyse von Unternehmens-Websites
  4. Kontakt mit auf Benchmarking spezialisierten Unternehmen wie z.B. DONGUS HOSPCH PARTNER, Institutionen und Forschungsstellen
  5. Besuch von Seminaren und Tagungen, Teilnahme an Webinaren etc.

3.3     Konkurrenzbezogenes Benchmarking

Diese Variante vergleicht die eigene Leistung mit der von Kanzleien oder Organisationen aus dem Wettbewerb. Die Stärken und Schwächen der Branchenbesten aus dem unmittelbaren Wettbewerb werden analysiert und mit dem eigenen Unternehmen verglichen. Konkurrenzbezogenes Benchmarking kann partnerschaftlich erfolgen. Die Konkurrenten tauschen dann ihre Zahlen und Daten gemeinsam aus. Hier stellt sich jedoch die Frage, wie transparent und ehrlich die jeweiligen Konkurrenten sind. Daher wird konkurrenzbezogenes Benchmarking häufig auch ohne Wissen und aktives Mitwirken der Konkurrenten durchgeführt. Diese Art des Benchmarkings hilft, die eigene Position am Markt besser einschätzen zu können. Außerdem können die eigenen Schwächen durch den Vergleich mit der direkten Konkurrenz besser verstanden werden. Ähnliche Prozesse und Produkt sind eine Voraussetzung dafür, dass Ergebnisse eines Benchmarking-Projekts auf das eigene Unternehmen übertragen werden können. Ansätze zur Verbesserung können direkt vom anderen Unternehmen „abgeschaut“ werden.

3.4     Branchenbezogenes Benchmarking

Hierbei werden die Erkenntnisse über das eigene Unternehmen mit denen einer gesamten Branche verglichen. Zur Analyse werden Branchendurchschnittswerte herangezogen. So kann man als Kanzlei feststellen, ob man sich eher im oberen oder im unteren Mittelfeld der Branche befindet.

3.5     Übergreifendes Benchmarking

Beim übergreifenden Benchmarking wird auch außerhalb der eignen Branche nach Best Practices gesucht, um sich mit diesen zu vergleichen und an sie anzupassen. Dies ist einer der Unterschiede zwischen Benchmarking und der klassischen Wettbewerbsanalyse. Der branchenfremde Vergleich ist eher partnerschaftlich ausgerichtet, da keine direkte Konkurrenzsituation besteht. Ein Benchmarking-Partner aus einer anderen Branche ist daher eher bereit, Informationen über sich zur Verfügung zu stellen. Einblicke in eine andere Branche können zudem neue Ideen liefern, die dem eigenen Unternehmen gegenüber dem direkten Wettbewerb einen Vorteil verschaffen.

3.6     Funktionales Benchmarking

Dabei werden Aktivitäten und Methoden aus demselben Funktionsbereich zwischen Unternehmen verglichen, die sich nicht in derselben Branche befinden. Es schließen sich Unternehmen zusammen, die vor ähnlichen Problemstellungen stehen, sich jedoch nicht im direkten Wettbewerb befinden. So können Prozesse wie Logistik oder Beschaffung verglichen werden, ohne dass die Angst besteht, sich gegenseitig Kunden wegzunehmen. Man hofft, größere Potenziale für die Verbesserung der eignen Prozesse zu erhalten, indem Lösungen branchenfremder Unternehmen auf das eigene Unternehmen übertragen werden.

3.7     Prozessorientiertes Benchmarking

Im Prozessorientierten Benchmarking werden die eigenen Geschäftsprozesse anhand von Kennzahlen wie Prozesskosten, Durchlaufzeit oder Qualität mit den Prozessen anderer Kanzleien verglichen. Der Prozess ist also das Benchmarking-Objekt. Es wird auf der Prozessebene nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht, die für das eigene Unternehmen in Frage kommen. Damit prozessorientiertes Benchmarking erfolgreich durchgeführt werden kann, müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein. Die Prozesse, die verglichen werden, müssen klar abgegrenzt, verständlich beschrieben und unter ähnlichen Rahmenbedingungen aufgeführt werden, um vergleichbar zu sein. Zudem sollte eine gewisse Prozessreife gegeben sein.

3.8     Finanzorientiertes Benchmarking

Hierbei konzentriert man sich hauptsächlich auf finanzorientierte Kennzahlen wie beispielsweise Renditen. Die Ursachen und Prozesse die hinter den Zahlen stehen, werden weniger berücksichtigt. Ausschließlich finanzorientiertes Benchmarking ist meist weniger sinnvoll, es sollten auch nicht-finanzielle Dimensionen mit einbezogen werden.

3.9     Marketingorientiertes Benchmarking

Marketingorientiertes Benchmarking konzentriert sich auf Kennzahlen aus dem Marketing. Vor allem im Online-Marketing Bereich gibt es einige Kennzahlen, die zwischen den Unternehmen verglichen werden können. Dies können beispielsweise die Besucher der unternehmenseignen Website sowie ihre Verweildauer sein. Auch im Bereich Social Media lassen sich Kennzahlen wie die Kontaktanzahl oder die Anzahl der Kommentare analysieren.

4 Benchmarking Steuerberater Voraussetzungen

4.1     Erfolgsnotwendige Prinzipien

4.1.1 Der Benchmarking Koordinator

Es sollte immer ein Koordinator benannt werden. Dieser steht im Kontakt mit den Beteiligten. Er ist somit der Ansprechpartner für die Benchmarking-Teilnehmer. Gleichzeitig sorgt er für die ordnungsgemäße Durchführung des Vorhabens. Um diese Aufgabe erfüllen zu können, muss er mit den Prozessen des Benchmarkings gut vertraut sein. Der Koordinator ist richtungsweisend bei der Wahl des Benchmarking-Objekts sowie bei der Erarbeitung von relevanten Fragen in Form eines Fragebogens. Auch die Auswertung der Informationen, die im Anschluss wieder den Beteiligten zur Verfügung gestellt werden, läuft über den Koordinator. Oft nimmt ein Branchenexperte wie z.B. DONGUS HOSPACH PARTNER die Stellung des externen Koordinators ein.

4.1.2     Die Zusammensetzung der Gruppe

4.1.3In ein Benchmarking-System sollte eine repräsentative Menge an Kanzleien mit einbezogen werden, die mit der eigenen verglichen werden können. Je nach Ausrichtung des Benchmarkings, ergibt sich daher eine andere Gruppenzusammensetzung. Zudem sollte die Gruppe nur Teilnehmer aufnehmen, die für positive Veränderung bereit sind und gerne ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit den anderen teilen Benchmarking zwischen den Kanzleien lebt von Offenheit. Der größte Nutzen für alle entsteht, wenn jeder transparent und ehrlich vorgeht. Die Kanzleien sollten daher aus einem nicht zu kleinen Radius stammen, damit sie nicht in direkter Konkurrenz zueinanderstehen. Dennoch ist eine Homogenität innerhalb der Gruppe von Vorteil. Dies Betrifft nicht nur den Berufsstand, sondern auch beispielsweise die Kanzleistruktur oder den Umsatz. Die Teilnehmer haben dann auch oft ähnliche Fragen und Probleme und können sich gegenseitig besser weiterhelfen. Die Teilnehmer müssen zudem die vorher festgelegten Benchmarking-Prinzipien akzeptieren.

4.1.3 Die Vereinbarung unter allen Teilnehmern

Für die Zusammenarbeit vereinbaren viele Benchmarking-Partner einen Verhaltenskodex. Solch eine Vereinbarung enthält gewisse Prinzipien, die von allen Teilnehmern eingehalten werden müssen. Sie ist sinnvoll für ein funktionierendes Benchmarking-Projekt. Solche Vereinbarungen können sein:

  • Vertraulichkeit
    Der vertrauliche Austausch von Informationen muss gewährleistet sein. Es darf nichts an Dritte weitergegeben werden, ohne die Erlaubnis des Benchmarking-Partners einzuholen.
  • Tauschen
    Die Teilnehmer stellen sich gegenseitig interne Informationen zur Verfügung. Die Informationen müssen jeweils dieselbe Bedeutung und denselben Umfang haben, wie die der Partner.
  • Interne Verwendung

Erkenntnisse, die gewonnen wurden, dürfen nur für interne Zwecke verwendet werden, beispielsweise die Verbesserung von Prozessen im eigenen Unternehmen. Sie dürfen nicht anderweitig kommerziell verwendet werden.

  • Vorbereitung
    Der Leistungsgedanke der hinter Benchmarking steht sollte von den Teilnehmern repräsentiert werden. Sie sollten daher auf den Informationsaustausch und das Benchmarking vorbereitet sein.
  • Zuverlässigkeit
    Die an den Benchmarking-Partner gegebenen Versprechen müssen zuverlässig und ohne Verzug eingelöst werden. Angeforderte Daten und Zahlen sollten daher termingerecht bereitgestellt werden. Ebenso wichtig ist es pünktlich zu gemeinsamen Treffen zu erscheinen.
  • Toleranz
    Die Grenzen und Einstellungen der Benchmarking-Partner müssen respektiert werden. Das betrifft insbesondere die Grenzen des Informationsaustausches.
  • Legalität
    In Bereichen in denen Zweifel an der Legalität besteht, wird Benchmarking vermieden (zum Beispiel Kartellrecht beachten).

4.2     Datenerhebung

Für die erfolgreiche Datenerhebung müssen zunächst die geeigneten Methoden und Tools ausgewählt werden. Es sollten immer sowohl strategische als auch operative Kennzahlen für das Benchmarking genutzt werden. Auf der strategischen Ebene wird nach der Effektivität und auf der operativen nach der Effizienz von Prozessen gefragt. Mögliche Kennzahlen die sich ergeben sind absolute Zahlenwerte wie Kosten, Erlöse, Gewinn etc. aber auch Werteskalen für nicht quantitativ-messbare Sachverhalte wie Motivation oder soziale Kompetenz. Es können sowohl Sekundärdaten wie auch Primärdaten erhoben werden.

Sekundärdaten sind Informationen, die nicht im direkten Kontakt mit dem Benchmarking Partner ermittelt werden. Sie können aus Zeitschriften, veröffentlichten Bilanzen, Fachkonferenzen und vielem mehr stammen. Sekundärdaten sind meist jedoch nicht vollständig, weswegen im Kanzleiumfeld vor allem der Fokus auf der Auswertung von Primärdaten gelegt wird. Diese stammen direkt vom Benchmarking-Partner. Sie können auf unterschiedliche Wege erhoben werden:

  1. Schriftlich mittels Fragebögen und Kennzahlen-Formularen

  2. Mündlich durch Gespräche mit Beteiligten und Führungskräften vor Ort. Hierbei können die schriftlich Erhoben Kennzahlen nochmals eingeschätzt und beurteilt werden

  3. In gemeinsamen Workshops. Diese ermöglichen ein umfassenderes Bild über den Benchmarking-Partner.

5 Ablauf Benchmarking für Steuerberater

5.1     Der Benchmarking Prozess – In 6 Schritten Benchmarking

5.1.1     Erfassung der Daten / Datengewinnung

Im ersten Schritt müssen die Daten über die eigene Kanzlei erfasst werden. Es muss also eine Ist-Aufnahme der eigenen Leistungsfähigkeit durchgeführt werden. Dabei wird die eigene Kanzlei in Bezug auf die gewählten Benchmarking-Objekte genauestens untersucht und analysiert. Das können beispielsweise Prozesse wie das Erstellen von Gehalts- und Lohnabrechnungen oder auch finanzielle Kennzahlen wie Umsatz, Kosten oder Gewinn sein. Für Steuerberater können sowohl die vergangenheitsbezogenen, als auch die zukunftsbezogenen Kennzahlen relevant sein. Vergangenheitsbezogene Kennzahlen sind beispielsweise:

  • Stundensatz
  • Produktivität
  • Umsatz pro Mitarbeiter
  • Deckungsbeitrag pro Mitarbeiter
  • Gewinn pro Inhaberstunde

Diese Daten sind aus der Gewinn-und-Verlustrechnung oder aus der Zeiterfassung ableitbar. Sie sind über die Kanzleisoftware wie z.B. DATEV Rechnungswesen relativ einfach zu messen, stellen allerdings nur den vergangenen Erfolg dar. Zukunftsorientierte Kennzahlen hingegen, orientieren sich daran wie der Mandant den Erfolg der Steuerkanzlei beurteilt. Solche Kennzahlen können sein:

  • Verhältnis zwischen fertig gestellten Arbeiten und halbfertigen Arbeiten
  • Zufriedenheit der Klienten
  • Reklamation und Beschwerden
  • Treue der Klienten
  • Verhältnis der „neuen“ zu traditionellen Dienstleistungen
  • Durchschnittliche Dauer der Bearbeitung
  • Termintreue

Diese Art von Kennzahlen ist im Vergleich zu den vergangenheitsbezogenen schwieriger zu messen. Sie bilden jedoch den erwarteten Erfolg besser ab.

5.1.2 Auswertung der Daten

Voraussetzung für die Analyse von Daten, ist die Umwandlung in eine verwendbare Form. Innerhalb der Benchmarking-Gruppe muss Einigkeit darüber bestehen, welche Kennzahlen verglichen werden sollen und wie diese aus bestehenden Daten über die Kanzlei zusammengesetzt werden. Die Auswertung aller Daten übernimmt der Benchmarkingleiter. Er prüft dabei auch die Vergleichbarkeit der Daten, so dass im eigentlichen Benchmarkingtermin bzw. Benchmarkingworkshop alle Steuerberater ihre Daten miteinander vergleichen können.

5.1.3 Vergleich der Daten

Die Daten über die eigene Kanzlei werden mit denen anderer Kanzleien verglichen. Dabei werden Leistungslücken der einzelnen Kanzleien identifiziert. Darauf aufbauend wird versucht, die Ursachen für diese Lücken zu finden, um sie möglichst schnell schließen zu können. Ein Vergleich sollte zu folgendem führen:

  • Leistungsunterschiede zwischen der eigenen Kanzlei und den Benchmarking Partnern beschreiben
  • Mögliche Gründe für die Leistungsunterschiede nennen
  • Zukünftige Zielwerte für die erhobenen Leistungsbereiche definieren
  • Maßnahmen und Veränderungen vorschlagen, die sich an den Best Practices der Benchmarking-Partner orientieren.

5.1.4 Ermittlung Stärken / Schwächen Profil

Die Ermittlung der Stärken und Schwächen der eigenen Kanzlei auf Basis des Vergleichs mit anderen Kanzleien ist zentral. Darin liegt der Ausgangspunkt für die mögliche Weiterentwicklung und Verbesserung als Steuerberater. Für die aufgezeigten Problembereiche kann bei den anderen Kanzleien nach besseren Möglichkeiten gesucht werden. Dort wo eine Kanzlei ihre Stärken findet, kann sie den anderen Teilnehmern weiterhelfen ihre Prozesse und Vorgehensweisen zu verbessern. Ein Stärken- und Schwächen Profil kann finanzielle, physische, organisatorische und technologische Bereiche abdecken. Der Inhalt hängt beim Benchmarking von der Wahl des Benchmarking-Objekts und der untersuchten Kennzahlen ab. Das Erstellen eines Stärken und Schwächen Profils ist ein gängiges und erfolgreiches Instrument der strategischen Planung. Mit einem solchen Profil werden spezifische derzeitige und zukünftige Wettbewerbsvorteile verdeutlicht. Die Potenziale der einzelnen Unternehmensbereiche können spezifisch erfasst und analysiert werden.

5.1.5. Transfer des Leaders auf die Follower

Die Analyse und der Vergleich der Daten haben aufgezeigt, welcher Benchmarking-Teilnehmer in welchem Bereich die Best Practices aufweisen kann. Die anderen haben nun die Möglichkeit, diese Best Practices in ihrer eigenen Kanzlei zu implementieren und so Verbesserungen und Weiterentwicklung zu bewirken. Hierfür sollte ein konkreter Maßnahmenkatalog ausgearbeitet werden. Um neue Prozesse in der eignen Kanzlei anzustoßen und Best Practices zu implementieren, kann es zudem sehr hilfreich sein nicht nur auf die Zahlen der Analyse aufzubauen, sondern sich auch mit den Top-Kanzleien persönlich auszutauschen. Durch den Erfahrungsaustausch können Fehler vermieden werden. Außerdem können Tipps für die richtige Herangehensweise an die verschiedenen Probleme ausgetauscht werden.

5.1.6   Umsetzung und Erfolgskontrolle

Eines der wesentlichen Ziele von Benchmarking liegt am Ende in der Umsetzung von konkreten Maßnahmen. Diese sind an den Best-Practices der Benchmarking-Partner orientiert und sollen für Verbesserung sorgen. Sie sollten zudem an den eigens vom Unternehmen formulierten Zielen angepasst sein. Nicht zu vergessen sind außerdem Erfolgskontrollen der umgesetzten Maßnahmen. Diese sollten einige Zeit nach der Umsetzung erfolgen. So kann überprüft werden, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden und oder ob die angestrebte Veränderung nicht eingetreten ist. Sollte dies der Fall sein, müssen die Maßnahmen gegebenenfalls nochmals geändert und angepasst werden.

6 Benchmarking Zielgruppen Kanzlei

Bei der Wahl des Benchmarking-Partners spielt die Vergleichbarkeit eine große Rolle. Der Partner muss ein vergleichbares Objekt aufweisen, damit die Daten sinnvoll mit den eigenen verglichen werden können. Zudem sind ähnliche Unternehmensgröße und -kultur sowie ähnliche Prozesse und Produkte hilfreich, um die Ergebnisse aus dem Benchmarking auch auf das eigene Unternehmen übertragen zu können. Für eine Kanzlei ergeben sich daraus verschiedene Zielgruppen, die für ein Benchmarking-Projekt herangezogen werden können.

6.1 Steuerberater

Steuerberater beraten ihre Mandanten in steuerrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Angelegenheiten und helfen ihnen bei der Bearbeitung ihrer Steuerangelegenheiten. Das Aufgabefeld ist durch die Leistungsbereiche Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhaltung und Jahresabschluss und die kontinuierliche Arbeit an den damit verbunden Aufgaben geprägt.  Zusätzlich stellt die hohe Mandantenbindung mit einer durchschnittlichen Lebensdauer von ca. 10 Jahren ein weitere Charakerisikum dar, mit dem sich Steuerberater von z.B. Rechtsanwälten unterscheiden, die eher ein temporäres Projektgeschäft betreiben.

6.2 Wirtschaftsprüfer

Bei einem Wirtschaftsprüfer liegt die Prüftätigkeit im Vordergrund. Er prüft beispielsweise den Jahresabschluss großer Unternehmen und Gesellschaften, den andere erstellt haben. Er ist jedoch auch befugt, ebenso wie ein Steuerberater seine Mandanten in steuerlichen Angelegenheiten zu beraten. Wirtschaftsprüfer und Steuerberater arbeiten eng zusammen. Im Vergleich zu einer klassischen Steuerkanzlei kann es durch den Charakter der Prüftätigkeit und den damit verbunden hohen Honoraren zu großen Unterschieden kommen. Im Rahmen der Gruppenzusammenstellung ist es wichtig diese Aspekte zu berücksichtigen.

6.3 Rechtsanwälte

Ein Rechtsanwalt ist allgemein zur Rechtsberatung befugt. Per Gesetz sind sie berechtigt Steuerberatung anzubieten, auch ohne Zusatzqualifikation etwa als Fachanwalt für Steuerrecht. Ein Vergleich im Rahmen eines Benchmarkings von einer klassischen Rechtanwaltskanzlei, die z.B. auf Familienrecht spezialisiert ist mit einer klassischen Steuerkanzlei bedarf jedoch einer sehr genauen Definition des Benchmarkingobejekts und der Ziele aller Teilnehmer. Allein das Merkmal „Kanzlei“ ist nicht ausreichend für einen branchenübergreifenden Vergleich bzw. ist dieser ggf. nicht sinnvoll.

6.4 Kanzleigründer

Kanzleigründer sind noch nicht lange im Kanzlei-Geschäft aktiv. Gerade sie können aber von Benchmarking profitieren. Benchmarking Teilnehmer mit mehr Erfahrung können diese teilen und die Kanzleigründer vor Fehlern und falschen Entscheidungen bewahren. Gleichzeitig bringen sie frischen Wind und frische Ideen in eine Benchmarking-Gruppe. Wer schon lange eine Kanzlei führt, kann von neuen Ansichten und Herangehensweisen profitieren, die ihm bisher nicht bekannt waren.

6.5. Gemeinsamkeiten

Bei der genaueren Betrachtung der verschiedenen Berufsbilder Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwalt, werden die Gemeinsamkeiten deutlich. Dadurch werden sie gegenseitig als Benchmarking Partner attraktiv. Alle haben eine Beratungsfunktion inne, die sich auch zu einem großen Teil auf steuerliche Themen bezieht. Die Prozesse die in den unterschiedlichen Kanzleien ablaufen, sind sich in ihrer Basis daher recht ähnlich. Auch auftretende Probleme beim Kontakt zwischen Kanzlei und Mandant lassen sich übertragen und gemeinsam beraten.

7 Benchmarking Kennzahlen Steuerberater

Für einen Steuerberater können viele verschieden Kennzahlen interessant sein. Manche davon sind einfacher, andere schwieriger messbar. Eine einzelne Kennzahl reicht oft nicht aus, um die eigene Kanzlei genau zu analysieren. Man sollte sich jedoch auch nicht versuchen sich auf alle Kennzahlen zu konzentrieren, da so schnell der notwendige Fokus verloren geht.

7.1     Finanzen Benchmarking

Die am einfachsten zu messenden Kennzahlen betreffen die Finanzen. Sie lassen sich mehr oder weniger einfach ablesen und sind schon an Maßstäbe und Skalen gebunden. Beispielsweise kann der Gewinn oder der Umsatz einer Kanzlei, leicht mit dem einer anderen verglichen werden. Auch andere absolute Benchmarking-Kennzahlen wie Deckungsbeitrag je Mitarbeiter oder Cashflow sind für Steuerberater interessant.
Bei Kennzahlen, welche die Finanzen betreffen handelt es sich hauptsächlich um quantitative Orientierungs- und Richtwerte. Jedoch sollte man sich nicht ausschließlich auf finanzielle Kennzahlen beschränken. Sie geben nicht über alle Bereiche und Prozesse im Unternehmen Auskunft. Zudem lassen sie nur wenig Rückschlüsse auf die Hintergründe der Kennzahlen ziehen. So erkennt man beispielsweise, dass die eigene Kanzlei weniger Gewinn erzielt als die anderen, weiß aber nicht voran das liegt und ob es problematisch ist.

7.2 Produktivität Benchmarking

Bei der Produktivität wird es schon schwieriger. Diese lässt sich nicht ohne weiteres aus den Unternehmenszahlen ablesen. Eine Möglichkeit zur Berechnung der Produktivität, wäre den Umsatz pro Mitarbeiter auszurechnen. Ein weiterer Indikator ist die Anzahl der Arbeitsstunden eines Mitarbeiters, die sich bei einem Mandanten abrechnen lassen. Es geht also darum, wie viel Arbeitszeit für andere Dinge verloren geht und wie viel tatsächlich für Mandanten aufgewendet wird. Der Wert der produktiven Mitarbeiter sollte über 60 Prozent, im besten Fall sogar über 70 Prozent liegen.
Besonders interessant können Auswertungen in den Bereichen Finanz- und Lohnbuchhaltung sein. So kann z.B. die Benchmark für die „Dauer pro Buchungssatz“ oder ein Vergleich von „Anzahl Lohnabrechnung MA-Std Vollzeit vs. Anzahl Lohnabrechnung MA-Std Teilzeit “ ermittelt werden. Hier gibt es unzählige Möglichkeiten für den Verglecih von Produktivitäskennziffern

7.3 Personal Benchmarking

Beim Personal Benchmarking wird die Personalarbeit mit der von anderen Kanzleien verglichen. Dabei spielen vor allem folgende Kennzahlen eine Rolle:

  • Mengendaten (Anzahl der Mitarbeiter, Teilzeitmitarbeiter, Auszubildende etc.)
  • Strukturdaten (Verhältnis der Geschlechter, Mitarbeiter mit Führungsverantwortung, etc.)
  • Ereignisdaten (Fehlzeiten, Krankheitszeiten, Fluktuationsquoten, etc.)
  • Leistungsdaten (Umsatz pro Mitarbeiter, Wertschöpfung pro Mitarbeiter, Überstunden, etc.)
  • Kostendaten (Personalaufwand pro Mitarbeiter, Aufwand für betriebliche Altersvorsorge etc.)
  • Kostendaten HR Budget (Betreuungsquote Mitarbeiter HR pro Mitarbeiter Unternehmen, Personalkosten HR, Personalausgaben, Rekrutierungskosten, Trainingskosten pro Mitarbeiter
  • Lohnzusatzleistungen

7.4     IT Benchmarking (Digitalisierung)

Beim IT-Benchmarking werden wirtschaftliche und technische Aspekte einer IT-Infrastruktur verglichen. Dabei wird sowohl die Effizienz als auch die Effektivität der IT-Dienstleistungen untersucht. Digitalisierung spielt für Steuerberater eine zunehmend wichtige Rolle. Nach und nach befassen sich immer mehr Kanzleien mit dem digitalen Wandel, doch noch lange ist die Digitalisierung nicht in allen Kanzleien und schon gar nicht bei allen Prozessen angekommen. Studien zeigen jedoch, dass Steuerberater von der digitalen Transformation profitieren können. Der Stand der Digitalisierung kann beim Benchmarking gut verglichen werden.  Anschließend können Ideen für die Umsetzung digitaler Maßnahmen ausgetauscht werden. Kanzleien die noch Schwierigkeiten beim Thema Digitalisierung haben, lernen von anderen wie sie diese am besten angehen.

7.5 Marketing Benchmarking

Besonders das Online-Marketing ist und wird immer wichtiger. In diesem Bereich gibt es verschieden Kennzahlen, die etwas über den Erfolg einer Kanzlei aussagen können.

7.5.1. Onsite-Aktivitäten

Die Internetseite ist für Kanzleien heute genauso wichtig und bedeutend wie für alle anderen Unternehmen auch. Über das Benchmarking können u.a. Daten wie z.B.

  • Besucherzahlen
  • Absprungrate
  • Verweildauer

verglichen werden. Bei diesem Vergleich kann auch ein Blick über die eigene Branche hinaus sehr hilfreich sein, um zum einem die eigenen Maßnahmen noch besser einschätzen zu können. Und zum anderen, um sich von anderen Branchen inspirieren zu lassen und sich so von den Kollegen noch stärker abgrenzen zu können.

7.5.2. Social Media

Neben der klassischen Internetseite sind Social Media Plattformen für Kanzleien heute bereits zu einem festen Bestandteil der Kommunikationsmaßnahmen geworden. Trotz der enormen Popularität benötigen Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte in diesem Bereich immer noch eine Orientierungshilfe, um einschätzen zu können, ob sich das Engagement lohnt. Die klassischen Kennziffern sind hier Kontaktzahl, Retweet-Rate, Antwortvolumen etc.

7.5.3. E-Mail-Marketing

Der regelmäßige Kontakt mit den Mandanten und die Versorgung mit aktuellen Informationen zum Steuerrecht bzw. der relevanten Änderung zählen zu den Pflichtaufgaben von Steuerberatern.  Der Einsatz von E-Mail Newslettern ist ein ideales Mittel, um modern, einfach und kostengünstig mit den Mandanten in Kontakt zu treten. Mögliche Vergleichswerte im E-Mail Marketing sind sehr ähnlich zu Internetseite oder den Social Media Plattformen wie z.B. Abonnenten, Öffnungsrate, Klickrate usw.

Im klassischen Benchmarking für Steuerberater wie sie von DONGUS HOSPACH PARTNER durchgeführt werden diese Marketingvergleiche zwar durchgeführt, zählen aber nicht zum Standardprogramm der quartalsweise durchgeführten Workshops. Die Erhebung dieser Daten bzw. der Vergleich von Marketingkonzepten werden ehr einmal jährlich durchgeführt.

7.6 Prozess Benchmarking

Im Prozess-Benchmarking werden die Geschäftsprozesse, welche in einer Kanzlei ablaufen, mit gleichartigen verglichen. Hierfür sind eine genaue Darstellung und Analyse der eigenen Prozesse notwendig. Das Ziel ist es, die Abläufe zu verbessern indem Kosten gesenkt, Prozesse beschleunigt oder die Qualität verbessert werden. So können Kanzleien beispielsweise die Zeit vergleichen, die sie für eine bestimmte Abrechnung brauchen. Wer dabei am schnellsten ist, hat möglicherweise Verbesserungsvorschläge für die anderen Kanzleien. Kanzleien, die sich gemäß dem Steuerberaterverband oder der DIN-Iso zertifizieren haben lassen, haben bei diesem Vergleich einen besonderen Vorteil. Auf Grundlage der Zertifizierung sind die Prozesse klar strukturiert und gut vergleichbar.

8 Benchmarking Nutzen und Erfolg für Steuerberater

8.1 Messung und Steigerung der Nachhaltigkeit

Benchmarking zwingt einen Steuerberater dazu, sich intensiv mit seinen Zahlen und Prozessabläufen auseinander zu setzen. Die Analyse im Bereich Lohn und Gehalt zeigt beispielsweise auf, wie viel Zeit pro Abrechnung benötigt wird. Durch den Vergleich mit anderen Kanzleien wird anschließend erkennbar, ob hier Zeit eingespart werden kann. Man kann also die eigene Position am Markt im Vergleich zu den Kollegen bestimmen. Entscheidend für den Erfolg einer Kanzlei sind vor allem interne Abläufe. Diese müssen effizient und effektiv strukturiert sein. Eine interne Desorganisation kostet einen Steuerberater meist mehr Geld, als er über höhere Honorare herausholen kann.

8.2 Der Blick von außen

Wer sich als Kanzlei für Benchmarking entscheidet, bekommt die Möglichkeit, sich aus einer anderen Perspektive zu betrachten. Die Vogelperspektive ist ein neuer Blick, der helfen kann Probleme aber auch Lösungen besser und anders zu erkennen und anzugehen. Das Bauchgefühl über die eigene Marktposition wird durch eine objektive Faktenlage ersetzt. Beim Benchmarking werden zu dem Kontakte geknüpft, die man auch später um Hilfe und Rat fragen kann. So kann man auch später in unklaren Situationen auf den Blick von außen zurückgreifen.

8.3 Schutz vor Fehlentscheidungen

Beim Benchmarking für Steuerberater geht es immer auch stark um einen moderierten Erfahrungsaustausch zwischen verschiedenen Kanzleien und Steuerberatern. Positive Erfahrungen können von anderen Kanzleien übernommen und nachgeahmt werden, negative und teure Erfahrungen hingegen sollten vermieden werden. Durch das Wissen um diese negativen Erfahrungen sinkt jedoch die Wahrscheinlichkeit, den Fehler selbst zu begehen.

8.4 Positive Entwicklung der Kanzlei

Benchmarking kann eine Kanzlei zu mehr Wachstum und Erfolg führen. Durch die neu gewonnenen Lösungsvorschläge und Anregungen kann die Produktivität nachhaltig erhöht werden, was eine Steigerung des Umsatzes sowie des Gewinns mit sich bringt. Die Entwicklung der Kanzlei lässt sich mit neuem Wissen besser steuern. Optimierungspotentiale und Erkenntnisse zu Handlungsmöglichkeiten entstehen vor allem durch den Erfahrungsaustausch mit anderen Kanzleien. Die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen kann auf allen Ebenen, zum Beispiel für ganze Standorte oder nur für Teams und Mitarbeiter stattfinden.

8.5 Neue Trends erkennen

Wer über den Tellerrand schaut und sich mit anderen austauscht, kann auch neue Trends wesentlich früher erkennen und für sich nutzen. Gerade was die Digitalisierung angeht, kann daraus ein Vorteil für die eigene Kanzlei entstehen. Wer sich früher mit dem digitalen Wandel auseinander setzt und sich danach ausrichtet, profitiert auch früher von den Vorzügen wie schnellere und effizientere Prozesse oder einfacherer Kundenkontakt. Sich stets mit neuen Trends zu beschäftigen hilft zudem beim Kunden besser anzukommen.

Im Bereich der Digitalisierung sind speziell Schnittstellen immer wieder ein großes Thema. Auf Basis einer API von einem Warenwirtschaftssystem zu DATEV Rewe lassen sich die Daten schnell und einfach in die Fibu übernehmen. Aufgrund der Vielzahl der Branchen und der damit verbundenen Softwaresysteme der Mandanten ist das Benchmarking ein ideale Plattform um den Austausch praxisorientiert vornehmen zu können.

8.6. Information durch Vergleich

Eine alleinstehende Zahl, wie beispielsweise der Umsatz pro Mitarbeiter, sagt noch nichts aus. Erst wenn sie im Vergleich zu anderen Zahlen betrachtet wird, können Informationen daraus gezogen werden. Dies kann sowohl intern als auch extern mit anderen Kanzleien erfolgen. Wichtig ist, dass man den Standpunkt der eigenen Kanzlei nur bestimmen kann, wenn man sich im Vergleich zu anderen betrachtet. Auf diese Weise werden Stärken und Problembereiche deutlich.

9 Benchmarking Techniken

9.1     Workshop

In einem Workshop werden Kanzleien angeleitet, wie man Benchmarking richtig durchführt und was die neuesten Ansätze sind. Es werden alle Schritte von der Planung, über die Datenerhebung bis zur Analyse und der Umsetzung von Maßnahmen behandelt.  

Workshops sind eine der gängigsten Benchmarking Techniken für Steuerberater. Dabei treffen sich die Teilnehmer einer Benchmarking-Gruppe in regelmäßigen Abständen, gängig sind vier Mal im Jahr. Dort können in geschütztem Umfeld Daten und Informationen untereinander ausgetauscht werden. Die Teilnehmer werden Schritt für Schritt durch den Benchmarking Prozess hindurchgeführt. Von der Planung über die Datenerhebung, die anschließende Analyse und zuletzt die Ausarbeitung von Maßnahmen. Die Termine werden im Voraus gemeinsam festgelegt, sodass alle Teilnehmer auch kommen können. Für jeden Termin gibt es eine individuelle Tagesordnung. Vor dem Treffen können Wünsche zu Themen zusammenfasst werden, die beim Treffen diskutiert werden.

9.2     Online

Auch online gibt es viele Möglichkeiten sich Benchmarking-Tools herunterzuladen. Diese dienen jedoch weniger dem Vergleich von Unternehmen, sondern vielmehr dem Leistungstests der eigenen Infrastruktur wie z.B. Computer, Tablets oder Smartphones im Vergleich zu anderen Geräten. Per Benchmark-Software lässt sich die Rechenleistung oder Geschwindigkeit von Prozessor, Grafikkarte, Festplatte oder Arbeitsspeicher bestimmen. Nach dem Abschluss des Tests erhält man eine Punktzahl, die in einem Online-Vergleich mit anderen Systemen verglichen werden kann. Der Leistungstest ist sinnvoll, wenn ein neues Gerät gekauft wurde oder bestehende Geräte beschleunigt werden sollen, aber auch einfach zur persönlichen Information.